В условиях рынка, при наличии конкурентной среды рост эффективности производства может осуществляться преимущественно в рамках таких хозяйственных стратегий, которые направлены на получение долгосрочной прибыли, на повышение устойчивости финансового положения предприятия и его конкурентоспособности на относительно длительный период времени.
Обеспечить высокую прибыльность в краткосрочном плане предприятие может и, не прибегая к повышению эффективности производства, а, в конечном счете, и ценой ослабления своих позиций в конкурентной борьбе в будущем. И наоборот, относительно продолжительный период времени обеспечивать свою конкурентоспособность, добиваться получения более высокой кумулятивной прибыли (за несколько лет, обычно от 7 до 12) вместо поиска сиюминутной выгоды предприятие может только путем повышения эффективности производства на постоянной основе.
Мероприятия по повышению эффективности производства, его дальнейшей интенсификации требуют, в конечном счете, технической модернизации производства, внедрения достижений НТП и адекватной перестройки систем управления и организации труда. А это, в свою очередь, означает длительный период оборота капитала, окупаемости затрат и получение возможно и более высокой прибыли (прежде всего ее массы), но за относительно продолжительный период времени. Крупные инвестиции в новое промышленное строительство, крупные затраты на НИОКР имеют длительный период окупаемости и приносят прибыль в среднем через 7–8 лет. Перестройка организационных структур и систем управления, подготовка и обучение кадров, повышение квалификации рабочей силы, другие мероприятия по расширенному воспроизводству человеческого капитала более высокого качества, как и мероприятия по внедрению и освоению новой техники, также имеют сроки окупаемости затрат более одного года. Кроме того, разработка и производство новой продукции требует часто радикальных изменений в сбытовой сети, а ее формирование занимает сегодня в среднем 3-5 лет. Таким образом, осуществление мероприятий, обеспечивающих рост эффективности производства и повышение конкурентоспособности, возможно преимущественно в рамках хозяйственных стратегий, рассчитанных на получение долгосрочной прибыли. Такие стратегии, в рамках которых осуществляется расширенное воспроизводство капитала, мы будем называть стратегиями первого типа. Но реализация стратегий такого типа не просто сопряжена с крупными начальными инвестициями, но и приводит к изменениям самих условий воспроизводства индивидуального капитала, на что руководство предприятий вынуждено реагировать соответствующим образом.
Стратегии второго типа направлены на оптимизацию текущих финансовых показателей, на максимизацию краткосрочной прибыли путем маневрирования хозяйственной структурой предприятия (его активов), спекуляции на рынке фиктивного капитала, искусственного завышения цен на продукцию.
В условиях рынка оба типа хозяйственных стратегий в управлении предприятиями переплетаются и их разделение достаточно условно. Поэтому для динамики эффективности производства важным является не строгое следование руководства предприятия тому или иному типу хозяйственных стратегий, а, во-первых, их соотношение во внутрифирменном управлении, во-вторых, соответствие выбранной стратегии задачам укрепления конкурентоспособности предприятия на рынке, а значит, тому технологическому укладу, хозяйственной специфике, тем сравнительным преимуществам, которыми в данный момент располагает конкретное предприятие.
Естественно, что в рамках каждого типа стратегий можно выделить множество их различных видов, соответствующих хозяйственной и производственной специфике данного предприятия. К стратегиям первого типа можно отнести:
Стратегию минимизации издержек производства;
Стратегию увеличения доли рынка сбыта, контролируемого предприятием (стратегия «доли рынка»);
Стратегию инновационного программирования НИОКР.
При минимизации издержек производства прибыль увеличивается в результате уменьшения затрат авансированного капитала. Рост эффективности производства происходит в результате уменьшения совокупных затрат труда, применения в производстве более производительной техники, более экономичных видов сырья и материалов, роста концентрации производства, увеличения серийности выпуска изделий с использованием оборудования большей единичной мощности (т.е. получения так называемой экономии на масштабах производства).
Стратегия, направленная на расширение доли рынка сбыта, способствует повышению эффективности производства за счет более высокой доли вновь созданной стоимости (условно – чистой продукции) в общем объеме реализованной продукции, темпов роста оборотов предприятий. Рост доли рынка сбыта непосредственно связан с достижением превосходства над конкурентами. А это во многом связано с повышением потребительских качеств, технического уровня продукции, качества обслуживания потребителей, выгодно отличающих продукцию данного предприятия, с реализацией других его сравнительных преимуществ. Реализация данной стратегии может также способствовать повышению эффективности производства за счет снижения удельных издержек по реализации продукции (т.е. за счет уменьшения товарных запасов, расходов по хранению изделий и т.п.).
В рамках инновационного программирования НИОКР, ориентированного на создание и производственное освоение нововведений, осуществляется не только создание и внедрение прогрессивных технологий, но и разработка принципиально новых видов продуктов, более высокого качества и не имеющих близких аналогов на рынке. Данная стратегия оказывает положительное воздействие на динамику эффективности производства за счет как снижения затрат (освоение новых технологий), так и увеличения результата. В условиях рынка для успешной борьбы с конкурентами предприятия при высоких темпах НТП вынуждены не просто приспосабливаться к сложившейся продуктовой структуре, а часто кардинально менять ее, формируя рынки новых товаров и услуг.
Естественно, что в реальной хозяйственной практике указанные виды стратегий первого типа тесно переплетаются. Так, по мере увеличения производства новых продуктов, освоения их конкурентами предприятие-первопроходец (или фирма-пионер) на этом рынке для сохранения или увеличения своей доли рынка должно позаботиться уже о более приемлемом для потребителей (в условиях выбора) уровне цен, а значит, и о минимизации издержек производства.
Среди стратегий второго типа можно выделить:
Стратегию максимизации (искусственного завышения) издержек производства;
Стратегию перекладывания роста издержек производства на потребителя (СРМ, от англ. cost pass-along management);
Имитационное программирование НИОКР;
Стратегию манипулирования «портфелем вложений капитала».
Стратегия максимизации издержек производства направлена на увеличение прибыли за счет государственных или иных субсидий при отсутствии прямой (внутриотраслевой) Ценовой конкуренции. В США, например, эта стратегия получила наибольшее распространение на предприятиях военно-промышленного комплекса.
В рамках СРМ рост издержек производства (например, и результате роста цен на сырье и материалы), и опять же при ослаблении внутриотраслевой конкуренции (например, при введении высоких тарифов на импорт готовых изделий), непосредственно учитывается в цене продукции, т.е. перекладывается на потребителя. Предприятия в условиях высоких темпов инфляции и быстрого обесценения инвестиций с длительным сроком окупаемости стараются не заменять те виды ресурсов, цены на которые возросли, или не начинать внедрение новых ресурсосберегающих технологий, если это требует крупных капиталовложений. Происходит только корректировка отпускных цен при неизменном уровне эффективности производства.
При имитационном программировании НИОКР экономический результат достигается за счет обновления ассортимента продукции за счет «косметических» улучшений в уже имеющихся на рынке продуктах (упаковка, дизайн, цвет и т.п.). Получить краткосрочную прибыль в рамках такой стратегии можно, но вряд ли она может обеспечить конкурентоспособность предприятия на длительную перспективу. Тем более что заметных изменений в уровне и темпах роста эффективности производства в этом случае происходить не будет, поскольку соотношение затрат и результатов не меняется. В сущности, имитационное программирование НИОКР – одно из проявлений стратегии СРМ, но уже применительно к преимущественно неценовой форме конкуренции.
Стратегия манипулирования «портфелем вложений капитала», в рамках которой осуществляются скупка и продажа действующих предприятий и активов фирм, слияния и поглощения одних фирм другими путем операций с ценными бумагами на фондовой бирже, негативно влияет на динамику эффективности производства вследствие непроизводительного отвлечения капитала: техническая модернизация производственных мощностей, прирост капиталовложений в развитие производства не происходит, а финансовые ресурсы используются лишь на перераспределение имеющегося производственного аппарата между собственниками средств производства. Основной акцент при этом делается на улучшение текущего финансового положения предприятия, на повышение его способности удовлетворять запросам той части держателей акций, которые заинтересованы, прежде всего, в стабильном получении высоких дивидендов или в игре на колебаниях курса акций, но никак не в долгосрочном увеличении стоимости ценных бумаг предприятия.
Преобладание каждого из типов стратегий определяется действием ряда факторов хозяйственной деятельности предприятий. Например, для стратегий ведущих японских фирм, прежде всего, характерна растущая диверсификация производства. Она связана с появлением новых идей и технологий (инновационное программирование НИОКР), с необходимостью выхода на новый рынок, когда обнаруживается, что на прежнем рынке наметился спад, появилась возможность захватить более высокую долю на новом рынке (стратегия «доли рынка») или создалась какая-либо иная угроза замедлению темпов роста компании. Производство диверсифицируется потому, что такова индустриальная политика правительства, предоставляющая дополнительные стимулы тем компаниям, которые осваивают новые отрасли промышленности и новые рынки сбыта, и т.п.
При этом первоначально акцент может делаться на одни виды хозяйственных стратегий, а затем – на другие. Японские промышленные компании при освоении новых для себя рынков (отраслей) стремились сначала лидировать по издержкам производства, что позволяло им начинать с небольшой доли рынка, постепенно ее повышая. А по достижении определенной доли рынка все большее значение приобретали инновационная активность и совершенствование производства. По мере того как снижалась доля издержек на заработную плату в стоимости продукции, компании стремились не увлекаться капиталовложениями в новую технику, а добиваться максимальной отдачи от имеющегося производственного оборудования, тщательно рассчитывая экономическую эффективность инвестиционных программ.
В целом изменение в соотношении стратегий зависит от управления на макроэкономическом уровне и от дальновидности предприятий, их готовности пожертвовать краткосрочной прибылью в обмен на более высокую, долгосрочную.
Анализ стратегии предприятия охватывает все функции и подразделения: снабжение, производство, финансы, маркетинг, кадры, научные исследования и разработки. Каждому определена определенная роль в этом анализе. Новые действия и подходы покажут возможные пути изменения и преобразования текущей стратегии.
Общеизвестно понятие экономической эффективности как соизмерения затрат и результатов. Иными словами, под показателем эффективности понимается числовая характеристика, которая позволяет оценить степень достижения поставленной цели. На практике всегда возникают трудности в выборе того или иного показателя эффективности. Показатель эффективности должен :
1) соответствовать цели стратегии предприятия и иметь ясный физический смысл;
2) быть универсальным, т.е. способным учитывать все основные свойства и особенности стратегии;
3) быть достаточно чувствительным к изменению параметров, влияющих на стратегию и существовать для всех возможных вариантов их изменений.
Однако сложность экономических стратегий не позволяет выбрать из числа обобщающих результативных показателей какой-либо один в качестве интегрального. Можно выделить, по меньшей мере, две группы показателей стратегической эффективности :
Показатели внешней эффективности;
Показатели внутренней эффективности.
Первая группа показателей отражает динамику рыночных целей предприятия. Для внешней среды эффективность деятельности предприятия ассоциируется с его способностью удовлетворять, прежде всего, нужды потребителей. Поэтому для предприятия важно то, что чем больше величина спроса, тем значительнее “жизненное пространство”, в пределах которого оно может развиваться.
Показатели доля рынка и темпы роста рынка неразрывно связаны с понятием емкости рынка , который можно определить как максимально возможный уровень спроса. Таким образом, доля рынка определяется в процентном выражении от емкости рынка, темп роста рынка характеризуется его динамикой в процентном выражении за ряд лет. Не менее важным для оценки эффективности деятельности является показатель уровня удовлетворенности спроса и уровень рыночной конкурентоспособности .
Внутренняя эффективность показывает, каким образом, удовлетворение определенных потребностей сказывается на динамике собственных целей предприятия. Наиболее общей внутренней целью предприятия является размер будущей прибыли .
Другим распространенным критерием является показатель объема продаж . Показателем стратегической эффективности инвестирования средств является критерий неотрицательной чистой дисконтированной прибыли , внутренней нормы окупаемости и производных от них показателей. Также часто используется показатель темпов роста реальных активов или собственного капитала .
Как правило, выбор критерия стратегической эффективности не ограничивается каким-либо одним показателем, поскольку зависит от особенностей складывающейся ситуации, преобладающих (доминирующих) целей предприятия, а также наличия надежной и достоверной информации о состоянии внешней и внутренней среды. Поскольку возникает объективная необходимость комплексной оценки стратегии, при этом в качестве объектов оценки могут быть рассмотрены различные альтернативы выбранной базовой стратегии, в том числе и действующей на момент оценки стратегии.
Успешность выполнения фирмой своей миссии в долговременной перспективе определяется степенью достижения глобальной стратегической цели, то есть постоянством поддержания на высоком уровне конкурентных преимуществ. Оно зависит or тою, насколько принимаемые сегодня управленческие решения учитывают :
а) потенциальную степень нестабильности внешней среды фирмы;
6) достигнутый и прогнозируемый на перспективу уровень внешней и внутренней гибкости стратегического потенциала фирмы;
в) инвестиционные возможности фирмы поддерживать длительное время высокий уровень конкурентного преимущества.
Прогнозирование возможных изменений во внешней и внутренней среде фирмы осуществляется с использованием известных методов, излагаемых в специальной литературе. Это методы интуитивного и систематического прогнозирования. Могут применяться различные имитационные модели и иные методы.
Следующей весьма важной проблемой является оценка инвестиционных возможностей, необходимых для поддержания высокого уровня конкурентных преимуществ фирмы в длительной перспективе. Речь идет об источниках получения необходимых инвестиций, их величине и наиболее рациональном их распределении между элементами стратегического потенциала. Источники инвестиционных ресурсов выявляются в процессе разработки стратегии поведения фирмы на финансовых рынках и рынках необходимых факторов производства. В связи с этим возникает проблема оценки эффективности инвестиционных проектов. Особую значимость приобретает выбор критерия эффективности того или иного варианта распределения инвестиций между элементами стратегического потенциала фирмы. Таким критерием должна стать величина прироста уровня конкурентного преимущества фирмы, приходящаяся на единицу инвестиций в стратегический потенциал. Предпочтительным должен быть признан такой вариант распределения средств, инвестируемых в различные элементы стратегического потенциала, который обеспечивает максимизацию этого критерия в условиях действия системы ограничений различного рода ресурсов.
Наибольшую сложность представляет оценка степени адаптивности стратегического потенциала фирмы, поскольку она определяется не только внутренними, но и внешними воздействиями. В первую очередь такое воздействие возникает со стороны спроса на продукцию фирмы. Изменчивость параметров спроса обусловлена комплексом причин экономического, политического, демографического, социально-культурного характера. На адаптивность стратегического потенциала фирмы влияет также конъюнктура, складывающаяся на рынках материальных ресурсов всех видов, финансовых рынках, рынках труда, информации, услуг. С другой стороны, адаптивность стратегического потенциала фирмы находится под косвенным влиянием предложения конкурентами товаров, аналогичных товарам фирмы или их заменителей, и предложения товаров и услуг на рынках ресурсов всех видов.
Это означает, что, как и всякая система, стратегический потенциал фирмы обладает предельными возможностями адаптации к изменяющимся условиям производства (закономерность эквифинальности системы). Наличием таких предельных возможностей адаптации обусловлена возникающая периодически потребность в техническом перевооружении и реконструкции предприятия, обновлении или повышении уровня квалификации его персонала, изменении стратегического набора зон хозяйствования, изменения парадигмы бизнеса.
Другим фактором, влияющим на экономическую эффективность, является зависимость фирмы от интенсивности кооперированных связей фирмы с поставщиками различного рода ресурсов. Речь идет о зависимости фирмы от стабильности поставок необходимых ресурсов как с точки зрения качества поставляемых ресурсов, так и полноты и своевременности этих поставок.
Наконец, наиболее важный вопрос, какова степень возможного риска принимаемых решений. Необходимо постоянно соизмерять возможные выигрыши и потери. Как показывает практика, вероятность работы без риска чрезвычайно мала. Важно попадать в зону допустимого риска, то есть в зону, где величина возможных потерь от принятия того или иного решения не превышает величины расчетной прибыли.
Таким образом, опираясь на мировой опыт корпоративного хозяйствования, исследуемый во многих зарубежных и ряде отечественных научных работ можно выделить следующие подходы к оценке эффективности экономической стратегии.
1.Подход, связанный с теорией финансового менеджмента.
2.Подход, связанный с обеспечением конкурентных преимуществ. При этом потенциал конкурентоспособности не отождествляется с показателями текущей прибыли, а рассматривается как комплекс факторов упреждающего характера, гарантирующих долгосрочные преимущества компании на рынках. Среди этих факторов важнейшими считаются:
Качество (потребительские характеристики) и цена строительной продукции, работ и услуг;
Инновационный потенциал, достаточность производственных и сбытовых мощностей;
Наличие долгосрочной стратегии деятельности, обеспечивающей сохранение или рост объемов продаж;
Наличие корпоративной культуры.
Важнейший показатель конкурентоспособности - доля продаваемых фирмой товаров (услуг) в общем объеме продаж аналогичной продукции. Значение данного показателя во многом зависит от способности компании гибко и оперативно реагировать на изменение рыночных условий хозяйствования. Главное положительное качество рассматриваемого подхода - увязка эффективности деятельности организации с оптимизацией межкорпоративных и внутрикорпоративных связей, с подбором "наиболее ценных" (в плане создания перспективных конкурентных преимуществ) цепочек взаимодействия с поставщиками, сбытовиками и покупателями. Проводя перестановки, совершенствуя или, исключая из этих цепочек отдельные элементы, можно существенно повысить конкурентоспособность компании.
3. Подход, связанный с теорией трансакционных издержек.
Данный подход концентрирует внимание на возможности разных форм экономии отдельных организаций на основе заключения долгосрочных контрактов, регулирующих совместную деятельность. Сама контрактация как процесс достижения взаимовыгодных межорганизационных договоренностей стоит определенных средств ("трансакционных издержки"). Однако многосторонний эффект долгосрочной системы контрактного регулирования совместной деятельности (например, в сфере поставок, сбыта и т.д.) может существенно превысить трансакционных издержки, связанные как с разработкой первоначального контракта, так и с его корректировкой в связи с меняющимися условиями внешней среды.
В соответствии с теорией трансакционных издержек в качестве наиболее важного интеграционного фактора выступают специфические активы взаимодействующих организаций, т.е. конкретные характеристики ресурсного потенциала (основных фондов, кадров, ноу-хау), обеспечивающие эффективность кооперации.
4. Подход, направленный на формирование взаимовыгодных долгосрочных деловых отношений.
В последние годы в экономике страны наблюдается отход от традиционной практики постоянной смены поставщиков (в погоне за минимальной ценой). Создаются устойчивые кооперационные связи с поставщиками и потребителями как долговременными партнерами.
Оценка эффективности маркетинговой деятельности – непременная составляющая работы любого маркетингового подразделения. Маркетинговые подразделения предприятия – одни из ключевых центров, отвечающих за подготовку принципиально важных для компании решений и координирующих деятельность иных вовлеченных подразделений. Это определяет особую важность контроля и повышения эффективности маркетинговой функции.
Системы оценки успешности маркетинговой стратегии разрабатываются для того, чтобы убедиться, что компания достигла заданного уровня объема продаж, прибыли и других целей, сформулированных в ее маркетинговых и стратегических планах. В совокупности эти планы отражают результаты деятельности компании по планированию, которые указывают, как должны быть распределены ресурсы между рынками, товарами и мероприятиями комплекса маркетинга-микс. Эти планы включают постатейные бюджеты и, как правило, подробно перечисляют действия, которых ожидают от каждой организационной единицы - внутри или вне маркетингового отдела или подразделения - и которые рассматриваются как необходимые для достижения целей по обеспечению конкурентоспособности и финансовых целей компании. Первая и самая главная цель для маркетинга - это уровень продаж, которого достигает компания или отдельная позиция «товар/рынок» .
В целях совершенствования маркетинговой деятельности и повышения конкурентоспособности, предприятиям необходимо регулярно осуществлять оценку эффективности маркетинга.
Как показал анализ, у маркетологов нет единства по этому вопросу. Ряд ученых считают, что эффективность маркетинговой политики по отношению к конкретному предприятию (отрасли, группе отраслей) складывается из результатов совершенствования производственно-сбытовой деятельности по следующим основным направлениям: оптимальное использование потенциала рынка, в том числе для нового продукта; повышение достоверности прогнозных оценок; нахождение сегмента рынка данного товара; повышение точности анализа сбалансированности рынка и др. Однако, дать комплексную количественную оценку по данным направлениям затруднительно .
М. Туган-Барановский, Л.В. Балабанова предлагают оценивать эффективность маркетинга по следующим направлениям: покупатели, маркетинговые интеграции, адекватность информации, стратегическая ориентация, оперативная эффективность . При этом они не определяют систему показателей оценки этих направлений и алгоритм расчета эффективности оценки маркетинга и модель расчета сводного показателя эффективности).
Большинство практиков, как показал опрос американских фирм, утверждают, что эффект маркетинговой деятельности заключается в росте объемов продаж и прибыли. Однако, на конечные результаты влияют кроме маркетинга и другие составляющие потенциала предприятия - менеджмент, кадры, производственные возможности (оборудование, технология), финансы, поэтому такая оценка является слишком упрощенной. Г. Ассель предлагает оценивать эффективность маркетинговой деятельности, как эффективность затрат на маркетинг. При этом с помощью экономико-статистических методов исследуется зависимость между затратами на маркетинг и результатом - объемом продаж или прибылью . Нам представляется, что такой метод оценки - это оценка эффективности затрат, а не самой маркетинговой деятельности.
М. Мак-Дональд утверждает, что эмпирический подход предпочтительнее, чем количественный, основанный на статистической проверке узких дедуктивных гипотез. Он приводит результаты исследования начала 90-х, проводившегося в Англии, некоторых европейских странах и США. Анализ эффективности маркетинга проводился по следующим направлениям: внутреннее отношение менеджмента компаний к маркетингу (его определение, роль и функции); организация этой деятельности (вовлечение в процесс стратегического планирования, уровень координации и информационного обмена между функциями маркетинга); практическое исполнение функций маркетинга (использование маркетинговых исследований, планирование, участие в разработке новых товаров и т. д.). Мак-Дональд в упомянутом выше исследовании замечает, что для того, чтобы достичь безупречного маркетинга в Великобритании, требуются всего три вещи: совершенствование информационной системы; измерение и мониторинг эффективности маркетинговой деятельности; инвестиции в обучение и развитие персонала .
Таким образом, наука пока не выработала методических основ комплексной оценки эффективности маркетинга, доступной для практического использования в аналитической работе предприятий и консалтинговых служб.
Вопрос оценки эффективности маркетинга может решаться следующим образом. Маркетинговая деятельность на практике реализуется путем выполнения функций маркетинга - исследование рынка, сегментирование рынка и выбор целевых сегментов рынка, позиционирование товара, разработка эффективного товарного ассортимента, введение на рынок новых товаров, осуществление гибкой ценовой политики, выбор эффективных каналов сбыта и организация сбытовой деятельности, осуществление эффективной коммуникационной деятельности. Основными функциями управления являются планирование и организация, поэтому от того, насколько качественными и объективными будут планы маркетинга и от эффективного построения службы маркетинга зависит успех всей маркетинговой деятельности.
Однако оценить выполнение этих функций маркетинга и функций управления маркетингом можно только с помощью экспертной оценки. В качестве экспертов должны выступать специалисты службы маркетинга предприятия.
Анализ эффективности управления маркетингом на предприятии должен базироваться на расчете в динамике показателей, характеризующих прибыльность коммерческой деятельности хозяйствующего субъекта и его конкурентоспособность:
1. Доля прибыли от коммерческой деятельности предприятия в общей сумме, %.
2. Отгруженная продукция, ден. ед.
3. Спрос на продукцию предприятия (емкость рынка), ден. ед.
4. Расходы службы маркетинга, ден. ед.
5. Интегральный показатель конкурентоспособности продукции.
6. Коэффициент конкурентоспособности предприятия.
Приведем пример оценки эффективности стратегии фирмы.
Основная цель проекта – строительство современного, оборудованного новейшими технологиями плодоовощного распределительного терминала с целью использования последнего как для собственных нужд компании, так и для сдачи части складских помещений в аренду. В ходе разработки стратегии были проведены маркетинговые исследования российского рынка фруктов и овощей методом кабинетных исследований, были использованы строительные сметы и сводные расчеты стоимости строительства, оборудования и прочих инвестиционных затрат.
Компания ставит стратегической целью развитие следующих самостоятельных направлений деятельности:
Торгово-закупочная деятельность;
Строительство и управление терминалами;
Логистика судовладельческая;
Создание логистической цепочки по хранению, сортировке, упаковке, переработке, доставке и реализации российской сельскохозяйственной продукции.
В отношении конечных потребителей компания «Sunway» использует стратегию недифференцированного маркетинга – такое направление деятельности на рынке, при котором компания игнорирует различия между рыночными сегментами и выходит на весь рынок с одним продуктом. Компания скорее фокусирует свое внимание на том, что является общим в потребностях потребителей, нежели на том, чем они отличаются друг от друга. Использование этой стратегии обусловлено тем, что плодоовощная продукция является товаром массового спроса, незначительные различия могут наблюдаться лишь в объеме потребляемой продукции (сегментация по возрасту, полу, географическому положению и доходу). Экономия затрат достигается путем массовых систем товародвижения и продвижения.
Сбытовая политика компании направлена на удовлетворение в максимальной мере потребностей покупателей с учетом фактора давления со стороны конкурентов, поскольку если сбытовая политика конкурентов заведомо более эффективна, то изготовителю следует либо уйти с целевого рынка, либо коренным образом модернизировать всю систему сбыта с целью значительного повышения ее конкурентоспособности, либо изменить свою производственную и сбытовую специализацию. Компания реализует свою сбытовую политику с помощью косвенных каналов товародвижения – использование независимых оптовых (дистрибьюторы и дилеры) и розничных посредников, к которым товар перемещается от компании с целью реализации его конечным потребителям. Исключение составляет прямая реализация продукции непосредственно с судов в порту Санкт-Петербурга.
Ценовой анализ выявил, что оптовые цены компании ниже цен основного конкурента. Стратегия лидерства по цене на плодоовощном рынке является ключевой при условии надлежащего качества продукции.
Основной доход компания получает от торгово-закупочной деятельности, внося активный вклад в создание в России цивилизованного фруктового рынка.
Общая стоимость инвестиционного проекта составляет 22 124,7 тыс. долл. США.
Объем потребных финансовых ресурсов составит 20 427,2 тыс. долл.
Срок привлечения кредитных ресурсов – 7 лет.
Кредит предоставляется 2-мя траншами, возврат кредита осуществляется с третьего года реализации проекта равными долями. Процент за пользование кредитом начисляется ежегодно. Процентная ставка по кредиту составляет 9,5% годовых. Ставка дисконта принята в расчетах на уровне 15%.
Источником дохода плодоовощного распределительного терминала являются: выручка от предоставления сторонним организациям складских мощностей терминала; доход от реализации плодоовощной продукции. Ежегодное увеличение выручки от сдачи площадей терминала в аренду составляет 6%. Значительный резерв в экономии видится в снижении транспортных расходов (снижении затрат на фрахт, грузоперевозки автомобильным транспортом), использовании в качестве энергоносителя природного газа.
За исключением амортизационных отчислений и процентов за используемые финансовые ресурсы, наибольший удельный вес в структуре затрат терминала имеет заработная плата его работников.
Общая сумма процента за пользование привлеченным капиталом, без учета дисконта, составит 6 159,5 тыс. долл.
Расчетные показатели эффективности проекта следующие (табл. 1).
Таблица 1.
Критерии эффективности экономической стратегии
Таким образом, проект является финансово реализуемым, эффективным для Компании и прибыльным для участников.
Решение Компании о строительстве распределительного терминала является очень актуальным, что подтверждают складывающиеся рыночные условия, а именно:
· значительный рост спроса на плодоовощную продукцию (величина роста рынка свежих импортных фруктов, начиная с 2003г., составляет 15-20%, рынка овощей – 5-6% в год; согласно проведенным маркетинговым исследованиям, темпы роста как рынка свежих импортных фруктов, так и рынка овощей, на протяжении срока реализации проекта сохранятся), обусловленный не только ростом благосостояния потребителей, но и активной пропагандой здорового образа жизни, проводимой государственными и социальными институтами;
· наблюдающаяся в последнее время тенденция вытеснения городских овощебаз за пределы города, что связано с несколькими причинами, а именно:
Проводимая Правительством Санкт-Петербурга политика по перепрофилированию центральных территорий в жилую и общественно-деловую зоны и, как следствие, перенос промышленных предприятий в промзоны.
Необходимость снижения грузового автомобильного потока в пределах мегаполиса.
Повышением уровня социальной безопасности, что соответствует, в том числе, и антитеррористической политике, проводимой государством.
Следующие принципы могут стать основой нового подхода к измерению эффективности экономической стратегии.
Лучше меньше, да лучше: необходимо сконцентрироваться на измерении нескольких ключевых показателей.
Критерии оценки должны быть связаны с факторами, необходимыми для формирования долгосрочного успеха, - ключевыми движущими факторами бизнеса.
Критерии оценки должны основываться на событиях прошлого, настоящего и будущего, чтобы представлять картину во всех трех измерениях.
Основой для выработки критериев для оценки эффективности должны быть интересы клиентов, акционеров и других ключевых держателей интересов.
Критерии оценки должны быть разработаны на всех организационных уровнях, начиная с высшего менеджмента и заканчивая обслуживающим персоналом.
Многочисленные показатели могут быть сгруппированы в единый индекс для предоставления достоверной обобщенной оценки эффективности.
Критерии оценки должны меняться или корректироваться в соответствии с изменениями как внешней среды, так и вашей стратегии.
Для критериев оценки необходимо установить целевые (или контрольные) значения, базирующиеся на серьезном исследовании, а не на случайным образом выбранных числах.
1. Ансофф И. Стратегическое управление./ Пер. с англ. М.: Экономика, 2005
2. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. – М.: Издательство «Финпресс», 2003
3. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования: Учебное пособие. - М.: Издательство «Финпресс», 2003
4. Рюли Э., Саша Л. Шмидт Исследование стратегических процессов в организации. – М.: «Экономикс», 2007
5. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/ Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2006
6. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. – 2-е изд., доп. – М.: ЗАО «Бизнес- школа «Интел - Синтез»», 2006
Общие положения
Назначение
Показатели эффективности предназначены для количественного измерения эффективности деятельности организации.
В рамках подхода, ориентированного на управление процессами, показатели эффективности позволяют измерять эффективность функционирования деловых процессов. В рамках подхода, ориентированного на совершенствование деловых процессов, показатели эффективности позволяют количественно измерить, насколько увеличивается эффективность деловых процессов после реализации предлагаемых в изменений.
Область применения
Система показателей эффективности применяется на различных уровнях организационной структуры организации: начиная со стратегического менеджмента и заканчивая отдельными технологическими операциями.
Среди основных направлений использования показателей эффективности следует особо выделить:
- Ежедневное принятие управленческих решений. При подготовке решения показатели эффективности позволяют сравнивать альтернативы.
- Планирование совершенствования деловых процессов. Показатели эффективности позволяют увидеть, насколько улучшится эффективность делового процесса в результате реализации предлагаемых изменений.
- Идентификация и устранение операций, не добавляющих стоимость. Показатели эффективности позволяют выявить операции в деловых процессах, у которых соотношение "эффективность – затраты" является неудовлетворительным.
Основные понятия и определения
Понятие "эффективность делового процесса" является интегрированным. Деловой процесс является эффективным с точки зрения участника делового процесса, если он (деловой процесс) удовлетворяет интересам этого участника.
Показатель эффективности – количественная или качественная характеристика (мера), посредством которой выражается степень эффективности делового процесса.
Рис. 50. Метрики эффективности делового процесса
Участники делового процесса
Выделяют четыре класса участников делового процесса – людей, имеющих отношение к функционированию делового процесса и оказывающих влияние на его эффективность. Разные участники имеют различный интерес в деловом процессе, по-разному определяют его результаты и эффективность.
Потребители
Потребители – это получатели и пользователи конечных продуктов и услуг, произведенных в рамках делового процесса. На организациих, ориентированных на прибыль, потребители покупают продукты и услуги, а удовлетворенность потребителей может измеряться в терминах доли рынка и проницаемостью рынка. На государственных организациих потребители получают продукты и услуги по распределению или за плату по тарифу.
Поставщики
Поставщики обеспечивают материалы и данные, поступающие на вход процесса. Поставщики заинтересованы в долгосрочных партнерских отношениях, 100 % приемке поставок, большей потребности и быстрой оплате.
Вышестоящая аудитория
Вышестоящая аудитория определяется как субъект, не являющийся составной частью процесса, но определяющий правила, требования, условия, стандарты и бюджет на функционирование процесса. Их интересы состоят в соответствии процесса стандартам, целям и задачам, а также в минимизации риска и стабильности.
Поставщики ресурсов
Поставщики ресурсов обеспечивают функционирование процесса необходимыми ресурсами: зданиями и сооружениями, оборудованием и машинами, а также трудом.
Метрики эффективности делового процесса
Соответствие стандартам
Показатели соответствия стандартам устанавливают соответствие качества продуктов и процессов соответствующим нормам. Эти показатели позволяют измерить степень соответствия продукта, услуги или поставки потребностям покупателя; количество возвратов; приверженность процедурам; результаты тестирования; эффективность бюджета; согласованность с законодательными и нормативными актами; а также характеристики, связанные с безопасностью, защищенностью и влиянием на здоровье.
Стандарт должен включать:
а) требования и условия;
б) аудиторию стандарта;
в) область применения.
Показатели на соответствие стандартам затрагивают все четыре категории участников деловых процессов организации: потребителей; вышестоящее руководство; поставщиков сырья и исходных данных; поставщиков ресурсов. Однако наиболее важной категорией является вышестоящее руководство, т.к. оно является основным источником стандартов.
Соответствие целям
Показатели, характеризующие соответствие деловых процессов целям организации, фокусируются на взаимодействии участников делового процесса, а также на том, в какой степени это взаимодействие позволяет обеспечить достижение целей делового процесса. Эти показатели позволяют измерять такие факторы, как насколько хорошо продукт или услуга удовлетворяет или даже возбуждает потребителя. Настройка на потребителя, гибкость и чувствительность – примеры показателей, ориентированных на измерение соответствия делового процесса целям потребителей.
Показатели также позволяют измерять соответствие целям других участников делового процесса. Вышестоящее руководство нуждается в измерении соответствия делового процесса стандартам, правилам и закономерностям. Поставщики сырья стремятся к обеспечению процессов наиболее подходящими (value-added) материалами и исходными данными, удовлетворяющими условиям выполнения процессов и с минимумом отходов. Поставщики ресурсов заинтересованы в таких способах поставки оборудования и финансирования активов, которые позволяют максимизировать эффективность деловых процессов.
Время процесса
Показатели времени процесса связаны с производственным циклом, пропускной способностью и чувствительностью. Также показатели времени позволяют косвенно оценить стоимость процесса: уменьшение времени выполнения процесса означает, как правило, снижение его стоимости. Многие ведущие организации фокусируются в большей степени на снижении времени деловых процессов, а не на их стоимости. В результате они сокращают длительность производственного цикла, что автоматически приводит к снижению затрат.
Показатели времени процесса подразделяются на три категории:
- Операционное время – время, затрачиваемое на преобразование материалов и данных, поступающих на вход процесса, в конечные продукты или услуги на выходе процесса. Оно связано с прямым использованием ресурсов или факторов производства по обработке продукции.
- Время, связанное с качеством, – время, которое включает проверку, исправление ошибок, определение проблем, решение проблем, поддержку уровня качества и обучение.
- Время, не добавляющее стоимости, – время процесса, не операционным или связанным с качеством.
Стоимость процесса
Показатели стоимости процесса связаны с расходованием ресурсов в рамках процесса производства продуктов и услуг. Переменные затраты включают поставки, которые используются при производстве продуктов и услуг, а также факторы производства, такие как труд, машинное время, накладные расходы, интегрированные в процесс.
Постоянные затраты напрямую не связанные с выполнением процессов, должны измеряться и управляться прямо.
Матрица показателей эффективности
Для делового процесса показатели эффективности можно представить в виде матрицы "Метрика эффективности * Участник делового процесса" (рис. 50). В каждой из 16 ячеек матрицы может быть определено 0, 1 или несколько показателей, характеризующих эффективность делового процесса с точки зрения определенного участника и соответствующей метрики эффективности.
Рис. 51. Матрица эффективности
Ячейки эффективности (Performance cells)
Метод ячеек эффективности разработан для обеспечения стыка между бизнес-планированием, идентификацией и совершенствованием процессов. Метод, внедренный на предприятии, обеспечивает сбор информации об эффективности (базовой и целевой) деловых процессов. Информация об эффективности деловых процессов используется для расчета показателя рентабельности совершенствования процесса (Return Of Process Improvement). ROPI – метод оценки и измерения степени изменения процесса.
Выбор ячеек эффективности для делового процесса
Матрица показателей эффективности (рис. 51) содержит 16 ячеек. Для каждого делового процесса на предприятии необходимо определить, какие ячейки являются значимыми, а какие – нет.
Разработка ячеек эффективности
Для построения ячейки эффективности в рамках FPI применяется метод планирования обобщенных целей.
В этом методе используются следующие понятия:
- Обобщенная цель (Objective) – желаемый конечный результат или условие, выраженные в измеряемых понятиях, которые могут быть достигнуты при обеспечении требуемой эффективности одного или нескольких деловых или функциональных процессов.
- Цель (Goal) – критерий, по которому измеряется степень достижения обобщенной цели. Каждая обобщенная цель должна иметь количественный показатель в виде цели.
- Стратегия (Strategy) – метод или процедура достижения соответствующей обобщенной цели и реализации количественной цели.
- Показатель эффективности стратегии (Strategy Performance Measure) – индикатор, встроенный в стратегию, который позволяет измерять прогресс в процессе реализации стратегии.
- Критический фактор успеха (Critical Succsess Factor) – бизнес-функция или операция, которая должна быть выполнена правильно и в полном объеме.
- Ключевой индикатор (Key Indicator) – измерение, которое при оценке выполняемого делового процесса или отдельной операции предоставляет данные, позволяющие судить о прогрессе делового процесса или операции.
- Граничные условия (Variance of limits) – границы, вне которых ключевой индикатор теряет свойство адекватности.
В табл. 21 представлена структура ячейки эффективности.
Таблица 21 Структура ячейки эффективности
На следующем рисунке представлена схема построения ячеек эффективности.
Рис. 52. Ячейки эффективности делового процесса
Показатели эффективности делового процесса
Показатели эффективности делового процесса – это характеристики этого процесса. Для указанных характеристик делового процесса должны выполняться следующие условия:
- Показатели эффективности делового процесса адекватно отражают условия контекста, в которых этот процесс функционирует, т.е. эти характеристики через соответствующие методы связаны с обобщенной целью процесса, ключевыми факторами успеха, участниками процесса, метриками эффективности и т.п.
- Показатели эффективности делового процесса должны быть количественно измеряемы, т.е. для показателя эффективности имеется возможность определить а) единицу измерения; б) базовое значение, которое принимает эта характеристика в настоящее время; в) целевое значение, которое эта характеристика должна принимать в будущем.
Противоречия для показателей эффективности
Список показателей эффективности, характеризующих деловой процесс, может включать пары взаимосвязанных показателей. Особый интерес вызывают такие пары взаимосвязанных показателей, для которых имеет место противоречие: попытка обеспечить известными методами целевое значение одного показателя делового процесса приводит к тому, что для другого взаимосвязанного с ним показателя это становится невозможным.
Для того, чтобы устранять противоречия такого типа, могут быть применены инструменты, разработанные в рамках Теории Решения Изобретательских Задач (ТРИЗ):
- Типовые приемы устранения технических противоречий
- Таблица выбора приемов устранения технических противоречий
- Приемы разрешения физических противоречий
- Стандарты на решение изобретательских задач
- Алгоритм решения изобретательских задач
- Законы развития технических систем
Непосредственное применение указанных инструментов связано с рядом трудностей методологического характера:
- указанные инструменты были разработаны для решения изобретательских задач, возникающих в технических системах, а не в деловых или функциональных процессах;
- в основном, все инструменты ориентированы на объектное представление технической системы, а не на процессорное представление.
К.э.н. Бандурин А.В., к.э.н. Чуб Б.А.
Введение
Сущность стратегического планирования и его варианты
1 Место стратегического планирования в управлении производством
2 Понятие стратегического планирования
Оценка эффективности действующей стратегии
1 Стратегии поведения фирмы на рынке и условия их использования
2 Оценка эффективности стратегии организации: подходы, состав возможных показателей
Заключение
Список
использованных источников
Введение
Для предприятия любой формы собственности и любых масштабов хозяйственной деятельности существенно управление хозяйственной деятельностью, определение стратегии, а так же планирование. В настоящее время руководители российских предприятий вынуждены принимать хозяйственные решения в условиях неопределенности последствий таких решений, к тому же при недостатке экономических, коммерческих знаний и практического опыта работы в новых условиях.
Многие хозяйственные зоны, в которых работают предприятия, характеризуются повышенным риском, т.к. нет достаточного знания о поведении потребителей, позиции конкурентов, о правильном выборе партнеров, нет надежных источников получения коммерческой и иной информации. Кроме того у российских менеджеров нет опыта в управлении фирмами в рыночных условиях. В сбытовой деятельности предприятий России существует множество проблем. Руководители предприятий, производящих конечную или промежуточную продукцию, чувствуют ограничения со стороны платежеспособного спроса населения и предприятий-потребителей. Вопрос сбыта вошел в сферу непосредственного контроля руководства предприятий. Как правило, госпредприятия не имели и не имеют квалифицированных работников службы сбыта. Сейчас почти все предприятия осознали важность сбытовой программы. Большинству из них приходится решать тактические вопросы, т.к. многие уже столкнулись с проблемой затоваривания складов своей продукцией и резкого падения спроса на нее. Осталась неясна стратегия сбыта продукции на рынке. Пытаясь менять ассортимент, многие предприятия, производившие продукты производственного назначения, начинают переходить на потребительские товары. Если же выпускается продукция производственного назначения, то в некоторых случаях предприятия развивают и подразделения, потребляющие эту продукцию. Перестраивая ассортимент, предприятия стали заранее прогнозировать сбыт и находить потребителей своей продукции.
Руководители при выборе потребителей учитывают: непосредственный контакт, связь с конечным потребителем, платежеспособность заказчика. Весьма актуальным для предприятия стал поиск новых потребителей, освоение новых рынков (часть руководителей ищет новых потребителей самостоятельно).
Также замечено новое явление - взаимоотношения предприятий с новыми коммерческими структурами, которые часто занимаются реализацией части продукции предприятия, а остальная часть сбывается по старым каналам. К тому же предприятие может обратиться к фирме по всем сложным вопросам обеспечения производства. Одной из тактик обеспечения сбыта продукции в современной российской действительности, в условиях, когда внутренний платежеспособный спрос на продукцию ограничен, стал выход на международный рынок. Однако это возможно только для предприятий с высоким уровнем технологии производства, обеспечивающим конкурентоспособность их товаров.
Таким образом, данная тема очень актуальна на данный момент, потому что менеджмент и стратегическое управление деятельности предприятия необходимы в любой сфере хозяйственной деятельности. Вместе с тем, здесь еще имеется множество проблем и существенных недостатков, требующих скорейшего разрешения, что, в свою очередь, позволит российской экономике достичь стабилизации и поступательного развития.
Предмет изучения курсовой работы - оценка эффективности использования стратегии на предприятии.
Объектами изучения данной работы являются способы и методы оценки использования стратегии.
Цель - формирование целостного представления о сущности стратегии фирмы и о процессах ее разработки и реализации.
ознакомиться с наиболее распространенными в научной сфере определениями понятия «стратегия», сформировать представление о стратегии фирмы;
рассмотреть основные типы стратегий, разрабатываемых современной фирмой;
изучить основные составляющие стратегии фирмы;
подвести итоги изученному материалу.
1. Сущность стратегического планирования и его
варианты
1 Место стратегического планирования в
управлении производством
Стратегическое планирование является важнейшей функцией стратегического управления предприятия и его центральным звеном в относительно стабильных условиях внешней среды.
Прежде чем перейти к целям и концепции развития системы стратегического менеджмента на предприятии, необходимо дать определение, структуру самой системы стратегического менеджмента и его места в управлении.
Система менеджмента - это система научных подходов и методов, целевой, обеспечивающей, функциональной и управляющей подсистем, способствующая принятию и реализации конкурентоспособных решений.
Важнейшим вопросом управления циклами развития товара является определение системы, в которой происходят эти процессы. Основные этапы жизненного и воспроизводственного циклов товара, цикла его прибыльности в пространстве и во времени проходят в рамках системы менеджмента фирмы производителя. Поэтому сначала рассмотрим структуру этой системы.
Система менеджмента охватывает всю управленческую деятельность фирмы. Во времени систему менеджмента можно разделить на две части:
)формирование стратегии фирмы;
)оперативное управление реализацией стратегии фирмы (тактика). Структура системы стратегического менеджмента отличается от структуры системы менеджмента только составом некоторых компонентов и временной
В стратегическом менеджменте возникает необходимость разработки стратегии организационно-технического, социального развития коллектива и охраны окружающей среды, так как эти проблемы необходимо прогнозировать и решать на длительную перспективу. Повышается необходимость к анализу и прогнозированию в принятии решений, что позволяет уменьшить риск и повысить эффективность их реализации.
В функциональной подсистеме к функциям стратегического маркетинга, оперативному управлению реализацией стратегических планов вводятся функции организации процессов, учета и контроля.
К компонентам «внешней среды» системы стратегического менеджмента, влияющим на эффективность и устойчивость ее функционирования, относятся макросреда, инфраструктура региона, микросреда фирмы.
К компонентам «входа» системы относятся: законодательные акты, нормативно-методические документы по различным вопросам разработки стратегического управленческого решения, информация, необходимые ресурсы для разработки стратегии фирмы и контроля за ее реализацией.
К компонентам обратной связи системы стратегического менеджмента относятся новые требования потребителей, их рекламации, новая информация в связи с новыми достижениями научно-технического прогресса и другими факторами.
На «выходе» системы будет стратегия фирмы на определенный период (5-10 лет) в форме комплексного стратегического плана (программы) фирмы, стратегических планов по отдельным разделам и программы реализации стратегических планов.
При отработке системы стратегического менеджмента сначала следует на основе маркетинговых исследований конкретизировать «выход», затем проанализировать влияние на «процесс» в системе «внешней среды» и в последнюю очередь - обеспечить качество процесса в системе на уровне качества «входа».
Но, безусловно, разработать полный комплекс, охватывающий технические, экономические, социальные и другие аспекты менеджмента достаточно сложно. Менеджмент в таком разрезе будет широко применяться только в условиях жесткой конкуренции за рынки сбыта товаров и услуг, в условиях борьбы за качество и ресурсосбережение, то есть конкурентоспособности различных объектов управления.
К сожалению, в экономической литературе при
освещении проблемы стратегического менеджмента, стратегическому планированию
как целостному элементу не уделяется должного внимания. Кроме того, в
большинстве случаев вообще не рассматриваются вопросы формирования плана и его
показателей как конкретных ориентиров предполагаемой деятельности, которые
очень важны на предвидимый период (он может быть разным в зависимости от
степени нестабильности внешней среды). Также отдельные ученые включают элемент
стратегического планирования в этап реализации стратегии, забывая при этом о
том, что планирование носит характер предвидения, а реализация - это уже
воплощение предвидимых результатов в реальность.
2 Понятие стратегического планирования
Понятие стратегического планирования многими учеными трактуется по-разному. Существуют несколько определений стратегического планирования.
А.И. Ильин считает, что стратегическое планирование является «инструментом, с помощью которого формируется система целей функционирования предприятия и объединяются усилия всего коллектива по ее достижению». В этом определении обозначено предназначение стратегического планирования (да и стратегического менеджмента в целом), а не его сущность.
Л.П. Владимирова полагает, что стратегическое планирование «это набор действий и решений, предпринимаемых руководством фирмы, с целью разработки функциональных стратегий и оказания помощи фирме в решении задач ее развития». В этом определении также не проводится различие между стратегическим планированием и стратегическим менеджментом в целом.
По мнению Л.Е. Басовского, стратегическое планирование «представляет собой комплекс решений и действий по разработке стратегии, необходимых для достижения целей организации, предприятия». В этой формулировке ставится знак равенства между планированием и разработкой стратегии, что нельзя считать корректным, так как «план» - более широкое понятие, чем понятие «стратегия», поскольку план включает и выработку стратегии, и программу мер по ее реализации на определенный период.
Отечественные экономисты А.Д. Вачугов и В.Р. Веснин определяют стратегическое планирование как «набор конкретных целей, которые необходимо достичь к определенному периоду. Они охватывают наиболее общие проблемы развития производства и распределения ресурсов на много лет вперед и разрабатываются самостоятельно по различным направлениям, но при том подчиняют определенной иерархии». В.П. Грузинов пишет следующее: «Планирование - это видение предприятия в будущем, его места и роли в экономике и общественно-политическом устройстве страны, а также основных путей и средств достижения этого нового состояния. Стратегическое планирование целиком и полностью является прерогативой высшего руководства предприятия». В этих определениях по нашему мнению, процесс планирования отождествляется с его результатом.
Ученые Т.П. Любанова, Л.В. Мясоедова, Ю.А. Олейникова дают следующее определение стратегического планирования: «Это процесс моделирования эффективной деятельности предприятия на определенный период функционирования, с установлением его целей и их изменений в условиях неопределенности рыночной среды, а также определение способа реализации этих целей и задач в соответствии с его возможностями». Вероятно, при таком определении стратегическое планирование не отличается от любой динамической модели функционирования предприятия, что также не вполне корректно.
Э.А. Уткин под стратегическим планированием понимает «особый вид практической деятельности людей - плановую работу, состоящую в разработке стратегических решений (в форме прогнозов, проектов, программ и планов), предусматривающих выдвижение таких целей и стратегий поведения соответствующих объектов управления, реализация которых обеспечивает их эффективное функционирование в долгосрочной перспективе, быструю адаптацию к изменяющимся условиям внешней среды». Это определение с точки зрения рассмотрения стратегического планирования как функции управления наиболее корректно. Вероятно, уточнив взаимосвязь исследуемой категории со стратегическим управлением на базе этого определения можно сформировать понятие «стратегического планирования».
Используем для этого два подхода. Согласно первому подходу, достаточно распространенному в связи с генетически определенной взаимосвязью и преемственностью стратегического менеджмента и стратегического планирования как видов стратегического управления, по сути, не делается различия между ними как между частью и целым, а говорится об их применимости к различным условиям функционирования организации, разному уровню нестабильности внешней среды. Второй подход опирается на рассмотрение менеджмента как совокупности управленческих функций - целеполагания, планирования, организации, мотивации, контроля, анализа, регулирования и др. (в зависимости от степени детализации или укрупнения процесса управления на разных предприятиях). В этом случае планирование как функция является обязательной частью процесса управления; и, для того чтобы организация как система была управляемой, все функции должны выполняться. Остается при этом открытым вопрос о том, насколько необходимы полнокомплектные планы на весь период реализации стратегии для достижения стратегических целей? И какое планирование считать стратегическим: только разработку этих полнокомплектных планов или планы на более короткий период, обеспечивающие реализацию долгосрочной стратегии, тоже можно отнести к стратегическим?
При ответе на эти вопросы исходят из предположения, что стратегическими планами нужно считать только те планы, временной горизонт которых совпадает с горизонтом самой стратегии, и которые рассчитаны на то, чтобы с определенной вероятностью определить все необходимые параметры ее реализации (основные критерии и ресурсы - трудовые, материальные, финансовые, технологические, информационные).
Следовательно, стратегическое планирование как процесс разработки стратегического плана при таком его понимании не всегда обязателен в полном смысле этого слова. Реализация стратегии может обеспечиваться разработкой тактических планов на период времени более короткий, чем горизонт стратегии, в течение которого можно с достаточной степенью достоверности предвидеть результат деятельности. Такое понимание стратегического планирования совпадает и с исторически обусловленным отношением к нему как к предшествующему этапу развития стратегического управления, и с общетеоретическим пониманием места функции планирования в процессе управления.
Различия между стратегическим планированием и стратегическим менеджментом заключается в следующем:
) стратегическое планирование - это более узкое понятие;
) стратегическое планирование - инструмент управления информацией, а стратегический менеджмент - это инструмент управления людьми;
) стратегическое планирование - аналитический процесс, а стратегический менеджмент - организационно-аналитический;
) в стратегическом планировании используются экономические и технологические переменные. В стратегическом менеджмент кроме этого, учитываются психологические, социологические и политические факторы.
Таким образом, стратегическое планирование - это процесс выработки и конкретизации стратегии организации в форме стратегического плана на период времени равный периоду реализации стратегии. Основная цель стратегического планирования заключается в моделировании будущей успешной деятельности предприятия (на весь период реализации стратегии).
Главная задача стратегического планирования -
обеспечение гибкости и нововведений в деятельность организации, необходимых для
достижения ее целей в изменяющейся среде.
2 .Оценка эффективности действующей стратегии
1 Стратегии поведения фирмы на рынке и условия
их использования
Современные менеджеры часто оперируют словом «стратегия». Помимо всего прочего в него вкладывается смысл высшего проявления управленческой деятельности. Среди всех определений стратегии можно выделить следующие основные направления: стратегия - это план, ориентир, направление развития, руководство; стратегия - это принцип поведения или следование некоторой модели поведения; стратегия - это позиция (в частности речь идет о позиционировании товара на рынке) ; стратегия - это перспектива, взгляд в будущее предприятия; стратегия - это прием, особый маневр, позволяющий обойти конкурентов.
Использование стратегий и соответствующих подходов во всех приведенных смыслах имеет свои положительные и отрицательные стороны (табл.1).
Отсутствие стратегии не всегда является
отрицательным фактором. Продуманные действия способствуют повышению гибкости
организации и в отсутствии единой стратегии. Организации, характеризующиеся
жесткой системой контроля, приверженностью к формальным процедурам, утрачивают
способности к инновациям и экспериментам.
Таблица 1
Преимущества и недостатки использования
стратегий
Преимущество Недостаток Принятая
стратегия позволяет сосредоточиться на деталях Проблема
заключается в изменении со временем окружающих обстоятельств - внешняя среда
со временем дестабилизируется, исчезают и возникают опасности и возможности.
Все, что в принятой стратегии было конструктивным и эффективным может
превратиться в свою противоположность. Стратегия
задает направление Основной
смысл стратегии - указывать предприятию надежный курс развития в существующих
условиях. Стратегический
курс может заслонить потенциальные опасности. Направление имеет огромное
значение, но в некоторых ситуациях критичным является следование текущим
реалиям, для того чтобы в нужный момент изменить поведение. Стратегия
координирует усилия Стратегия
способствует координации деятельности. В ее отсутствие менеджмент прилагает
усилия в различных направлениях, которые часто противоречат друг другу. Чрезмерная
координация усилий ведет к потере периферийного зрения, благодаря которому
ведется поиск новых возможностей. Принятая стратегия довлеет над
предприятием. Стратегия
характеризует организацию Стратегия
отражает в общих чертах характер предприятия и его отличительные особенности. Определение
организации через стратегию может оказаться слишком упрощенным, вплоть до
использования стереотипов, в результате остаются незамеченными размах и
сложность системы. Стратегия
обеспечивает логику Стратегия
устраняет неопределенность и обеспечивает порядок в управлении. Любая
стратегия, как и любая модель, есть упрощение, неизбежно искажающее
реальность. Формирование стратегии - сложный процесс.
Основные подходы: подход на основе стратегических соответствий; плановый
подход; подход на основе позиционирования; предпринимательский подход и др. Процесс выбора стратегии включает в себя
следующие основные шаги: уяснение текущей стратегии; проведение анализа
портфеля продукции; выбор стратегии фирмы и оценку выбранной
стратегии. Однако, скорее всего, реальная стратегия на
конкретном предприятии будет разрабатываться как уникальная, объединяющая в
себе лучшие свойства перечисленных подходов. Стратегия отражает в общих чертах
характер предприятия и его отличительные особенности, она указывает предприятию
общий курс развития в условиях динамичной внешней среды. Несмотря на то, что
понятие стратегии ассоциируется со стабильностью, в современных условиях, упор
должен делаться именно на изменениях. Управление изменениями - сложный процесс,
особенно если они предполагают новые компетенции. Каждая стратегия относится к
определенному временному промежутку, за пределами которого она утрачивает свои
положительные качества, а часто является отрицательным фактором, сдерживающим
развитие предприятия. До сих пор стратегическое управление было
представлено в общих понятиях. Однако в организации стратегии планируются и
осуществляются одновременно или последовательно на нескольких уровнях.
Рассмотрим три уровня - корпоративный, уровень предприятия, или бизнес-единиц,
составляющих корпорацию, и функциональный, которые представлены на рисунке 1. Корпоративная стратегия - первый уровень. Она
определяет организацию в целом, поведение ее подразделений или бизнес-единиц,
товарные линии, комбинация которых позволяет воспринимать компанию как
целостность, и отвечает на вопрос: каким бизнесом занимается корпорация?
Стратегическая деятельность на корпоративном уровне включает в себя, например,
приобретение нового бизнеса, расширение или сокращение уже существующего,
создание совместных предприятий.
Рисунок 1 - Применение стратегии на различных
уровнях
Корпоративная (портфельная) стратегия - это
стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия, развития его
производственно-сбытовой деятельности. Она показывает, как управлять различными
видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг. Стратегические
решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются предприятия в целом.
Именно на этом уровне определяется и согласовывается продуктовая стратегия
предприятия. Корпоративный уровень управления представлен
главным управляющим (генеральным директором, президентом корпорации и т.д.),
советом директоров и другим старшим персоналом, принимающим стратегические
решения для всей организации. Обычно в обязанности этих руководящих лиц входят:
определение назначения, миссии и целей организации, выявление ключевых областей
деятельности, выделение ресурсов для каждого вида деятельности, а также
формулирование стратегий, которые охватывают корпоративную деятельность.
Корпоративная стратегия включает также вопросы финансовой и организационной
структуры предприятия в целом. Стратегическими задачами корпоративного уровня
могут быть, например, такие: открыть новое предприятие за рубежом или создать
оффшорное производство в стране с дешевой рабочей силой. На уровне хозяйственного подразделения
разрабатывается деловая стратегия (бизнес-стратегия) - стратегия обеспечения
долгосрочных конкурентных преимуществ хозяйственного подразделения. Эта
стратегия часто воплощается в бизнес-планах и показывает, как предприятие будет
конкурировать на конкретном товарном рынке (например, на рынке миксеров), кому
именно и по каким ценам будет продавать продукцию, как будет ее рекламировать,
как будет добиваться победы в конкурентной борьбе и т.д. Поэтому такую
стратегию называют еще стратегией конкуренции, Очевидно, что бизнес-стратегия
для миксеров будет отличаться от стратегии для других товаров. Для предприятий
с одним видом деятельности корпоративная стратегия совпадает с деловой. Стратегия предприятия - второй уровень, часто
характеризуется как конкурентная или деловая стратегия. Фундаментальным здесь
является вопрос: как и с кем конкурировать на конкретном рынке? В компании
уровень предприятия состоит из руководителей отдельных хозяйственных
подразделений, входящих в организацию, а также обеспечивающего их персонала.
Главная роль этих управляющих состоит в том, чтобы перерабатывать общие
сведения о направлении и намерениях поступающих с корпоративного уровня в
конкретные стратегии групповой и индивидуальной деятельности. На уровне предприятия стратегические задачи чаще
всего нацелены на успех в конкурентной борьбе. Это могут быть, например, задачи
внедрения новой продукции или услуги, а также создания отдела по исследованиям
и разработкам. Функциональная стратегия является третьим
уровнем. Фундаментальным здесь является вопрос: что вносят различные
функциональные действия в другие уровни стратегии? Исполнители не имеют
возможности оценить всю широту картины, однако они отвечают за развитие
функциональных стратегий, которые вписываются в стратегические задачи,
поставленные управляющими на корпоративном уровне и уровне предприятия.
Финансовые органы дают существенную информацию для формулировки стратегии и
обеспечивают меры по оценке степени воплощения ее в жизнь. Функциональные стратегии - стратегии, которые
разрабатываются функциональными отделами и службами предприятия на основе
корпоративной и деловой стратегии. Это стратегия маркетинга, финансовая,
производственная стратегия и т.д. Целью функциональной стратегии является
распределение ресурсов отдела (службы), поиск эффективного поведения
функционального подразделения в рамках общей стратегии. Так, типичная стратегия
отдела маркетинга может концентрироваться на разработке путей увеличения объема
продаж продукции предприятия по сравнению с предыдущим годом. Примерами
функциональных стратегий в сфере НИОКР могут быть технологическое лидерство или
следование за лидером. Финансовая стратегия предприятия может быть
ориентирована на ускорение оборота денежных средств, снижение уровня
дебиторской задолженности. По мнению Б. Карлофа (Karlof), «независимое
формирование функциональных стратегий - неподнятая целина менеджмента, где,
возможно, скрыты огромные резервы эффективности. Уделяя внимание функциональной
стратегии, можно более результативно воздействовать как на величину вклада
функционального подразделения в общее дело, так и на величину затрат на
финансирование данного подразделения». Три уровня стратегий образуют их иерархическую
структуру: корпоративная стратегия состоит из ряда деловых и функциональных
стратегий. Иногда дополнительно выделяют еще один уровень стратегических
решений - уровень операционных стратегий, но мы считаем, что это слишком дробное
деление. Сравнительная характеристика стратегических решений разного уровня
приведена в таблице 2.
Таблица 2 Сравнительная характеристика стратегических
решений
Характеристики Уровни
стратегии Корпоративная Функциональная Концептуальный Смешанный Операционный Приспособляемость Связь
с текущей деятельностью Инновационная Смешанная Дополняющая Значительный Потенциальная
прибыль Значительная Небольшая Издержки Значительные Умеренные Временной
период Длительный Короткий Гибкость Значительная Умеренная Небольшая Для достижения успеха стратегии должны быть
согласованы и тесно взаимодействовать друг с другом. Каждый уровень образует
стратегическую среду для следующего уровня, т.е. на стратегический план нижнего
уровня накладываются ограничения стратегий более высоких уровней иерархии. Процесс формирования иерархии стратегий может
быть различным. Различают стратегическое планирование «сверху вниз», при
котором высшие менеджеры инициируют процесс формирования стратегии и
уполномочивают стратегические единицы бизнеса и функциональные подразделения
формулировать собственные стратегии как средства реализации корпоративной
стратегии. Другой подход - это стратегическое планирование «снизу вверх», при
котором процесс формирования стратегии стимулируется предложениями
хозяйственных и функциональных подразделений. Для обоих подходов наиболее
важным является то, насколько результативно взаимодействие между уровнями
управления. Процесс разработки стратегии включает
многочисленные переговоры между уровнями управленческой иерархии, направленные
на то, чтобы различные цели, стратегии, программы, бюджеты и процедуры были
согласованы и подкрепляли друг друга. Сложный и противоречивый процесс
согласования стратегических решений различных уровней является важным моментом
стратегического менеджмента. Наиболее распространенные, выверенные практикой
и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса обычно называются
базисными, или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы
и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов:
продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из
данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее
состояние или новое состояние. Первую группу эталонных стратегий составляют так
называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии,
которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других
элемента. в случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой
продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли, Что касается
рынка, то фирма ведет поиск Возможностей улучшения своего положения на
существующем рынке либо же перехода на новый рынок. Конкретными типами стратегий первой группы
являются следующие: стратегия усиления позиции на рынке, при которой
фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие
позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия.
Реализация этой стратегии допускает также осуществление так называемой
"горизонтальной интеграции", при которой фирма пытается установить
контроль над своими конкурентами; стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске
новых рынков для уже производимого продукта; стратегия развития продукта, предполагающая
решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на
уже освоенном фирмой рынке. Вторую группу эталонных стратегий составляют
такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение фирмы путем добавления
новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста.
Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она
находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного
роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным
целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения
собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях
происходит изменение положения фирмы внутри отрасли. Выделяются два основных типа стратегий
интегрированного роста: стратегия обратной вертикальной интеграции,
направленная на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над
поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих
снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать
фирме благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания
цен на комплектующие и запросов поставщиков. При этом поставки как центр
расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции
в центр доходов; стратегия вперед идущей вертикальной интеграции,
выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над
структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над
системами pacпpeдeления и продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях,
когда посреднические услуги очень расширяются или когда фиpмa не может найти
посредников с качественным уровнем работы. Третьей группой эталонных стратегий развития
бизнеса являются стратегии диверсифицирoваннoгo роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если
фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках
данной отрасли. Стратегиями данного типа являются следующие: стратегия центрированной диверсификации,
базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе
дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом
существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя
из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой
технологии либо же в дpyгиx сильных сторонах функционирования фирмы; стратегия горизонтальной диверсификации,
пpeдпoлaгaющaя поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой
продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной
стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не
связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы.
Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка
фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта; стратегия конгломеративной диверсификации,
состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не
связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых
рынках. Это одна из самых сложных для реализации cтрaтeгий развития, так как ее
успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности, от
компетентности имeющeгocя персонала, и в особенности менеджеров, сезонности в
жизни рынка, наличия необходимых сумм дeнег и т.п. Четвертым типом эталонных стратегий развития
бизнеса являются стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда,
когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или
в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и
кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная
перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий
целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация данных стратегий
зачастую проходит не безболезненно для фирмы. Однако необходимо четко
осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные
стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, в определенных обстоятельствах это
единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем
большинстве случаев обновление, и всеобщее ускорение - взаимоисключающие
процессы развития бизнеса. Выделяются четыре типа стратегий
целенаправленного сокращения бизнеса: стратегия планирование портфельная интегрированная стратегия ликвидации, представляющая собой
предельный случай стратегии сокращения и осуществляющаяся тогда, когда фирма не
может вести дальнейший бизнес; стратегия «сбора урожая», предполагающая отказ
от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в
краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к
бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может
принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает
сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода
от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства.
Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении
данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального
совокупного дохода; стратегия сокращения, заключающаяся в том, что
фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того,
чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта
стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из
производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда,
когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала
новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов; стратегия сокращения расходов, основной идеей
которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение
соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Данная стратегия обладает
определенными отличительными особенностями. которые состоят в том. что она
больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат. а
также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер.
Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат,
повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала,
прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей. В практике фирма может одновременно
реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых
компаний. Может производиться фирмой и определенная последовательность в
реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма
осуществляет комбинированную стратегию. Из всего разнообразия стратегий российских
предприятий на рынке можно выделить два типа, диаметрально противоположных по
целям и основным методам реализации, и все же смыкающихся. Назовем их
«Первоначальное накопление капитала» и «Стратегия долгосрочного присутствия».
Трудно сказать, в каком процентном отношении разделились приверженцы этих
стратегий, известно лишь, что и тех, и других достаточно много. Поскольку нас
интересуют фундаментальные связи, попробуем рассмотреть крайние варианты этих
стратегий. Стратегия первоначального накопления капитала:
Нацелена на получение максимума прибыли «сегодня», причем почти любыми
способами. В арсенале наиболее действенных средств: доступ
к бюджетным ресурсам в том или ином виде; манипуляции с НДС; реструктуризация
долгов с «выкачиванием» ресурсов из промышленных предприятий; прямые неплатежи
по обязательствам. Вся «прибыль» переводится за границу и оседает в
банках. Инвестиции в российскую экономику не предусмотрены, за исключением схем
«купить-вычистить-продать». Стратегия долгосрочного присутствия - нацелена
на стабильный рост бизнеса в определенных направлениях или в определенном
стиле. В арсенале наиболее действенных средств:
создание конкурентных преимуществ, неважно, каким способом; выполнение
платежных обязательств. Прибыль частично реинвестируется в собственный бизнес,
частично (после краха ГКО) переводится за границу и оседает в банках. Два крайних варианта рассмотренных стратегий
выглядят практически несовместимыми, но только до определенного этапа
реализации. В современной экономико-правовой ситуации стратегия первоначального
накопления капитала вовсе не так быстро исчерпывает внутренний рынок, как можно
было предполагать. Обнаруживается, что вопреки «правовым» ожиданиям, привычный
арсенал средств еще можно использовать, хотя и с меньшей эффективностью, а
накопленный капитал достаточен для действительно масштабного дела (например,
покупки рентабельного завода). Здесь и происходит переориентация на
долгосрочные цели, которую вынужденно поддерживает участие накопленного
капитала в «производственном» бизнесе. Вдруг возникает необходимость в
упорядоченном и эффективном управлении крупным предприятием. Практически, фирма
оказывается на этапе начала реализации стратегии долгосрочного присутствия, с
капиталом, но без опыта работы на рынке и с отрицательной репутацией.
2 Оценка эффективности стратегии организации:
подходы, состав возможных показателей
Оценка стратегии является заключительным этапом
стратегического планирования и продолжается на всех этапах реализации
стратегии. Она может производиться по двум направлениям: оценка выработанных конкретных стратегических
вариантов для определения их пригодности, осуществимости, приемлемости и
последовательности для организации; сравнение результатов реализации стратегии с
уровнем достижения целей. Эффективная система оценки требует наличия
четырех основных элементов: Мотивация для оценки. Прежде чем оценка сможет
быть произведена, у руководителя организации должно возникнуть желание оценить
свои показатели или стратегию, которую он или его команда хотят реализовать.
Такое стремление обусловлено осознанием того, что необходимо достичь
соответствия между организацией и предложенной стратегией. Есть другой
потенциальный мотивирующий фактор: если руководитель надеется получать
вознаграждение в зависимости от соответствия показателей поставленным задачам. Информация для оценки. Другим требованием
достоверности оценки является информация в удобной для использования форме,
чтобы оценить предложенную стратегию, а также ее последствия после реализации.
Для этого требуется эффективная система сбора и обработки управленческой
информации, а также полный и достоверный доклад о возможных результатах
предложенных стратегий и результатах их реализации. Критерии оценки. Стратегии должны оцениваться
по определенным критериям. Эти критерии могут быть сгруппированы следующим
образом: Последовательность осуществления стратегии.
Стратегия определяется целью верхнего уровня, поэтому она не должна содержать
несогласованные с верхним уровнем цели более низкого уровня. Согласованность с требованиями среды.
Стратегия должна соответствовать внешней обстановке и происходящим в ней
критическим изменениям. Осуществимость стратегии. Стратегия не должна
ни переоценивать доступные ресурсы, ни создавать не решаемые проблемы в
будущем. Приемлемость для стейкхолдеров. Стратегия
должна соответствовать ожиданиям конкретных групп поддержки. Преимущество по отношению к конкурентам.
Стратегия должна обеспечивать создание или поддержание конкурентного
преимущества в избранной области. Решения по результатам оценки стратегии.
Оценка сама по себе не является завершающим этапом. Она должна направлять
решения о выборе стратегии и способствовать определению ее действенности. Для
этого должны быть разработаны соответствующие системы корректирующих действий,
основанные на оценке представленной информации. В современных быстро изменяющихся условиях
внешней среды и внутренних возможностей компаний оценка эффективности выбранной
стратегии является важнейшей составной частью процесса стратегического
управления. Этот этап превращает его в замкнутый цикл, в последовательный
непрерывный процесс. В настоящее время целостная система оценки
стратегии отсутствует. Нет четкой теоретической и практической позиции в
отношении ее принципов. В управленческой литературе экономисты различают
следующие аспекты эффективности стратегии компании: внутренняя эффективность - эффективность с точки
зрения использования внутренних возможностей компании или с точки зрения
управления внутренними ресурсами; внешняя эффективность - эффективность с точки зрения
использования внешних возможностей компании; общая эффективность - комплексная совокупность
внутренней и внешней эффективности; рыночная эффективность - насколько полно
удовлетворяются запросы потребителя по сравнению с альтернативными способами их
удовлетворения; целевая эффективность - отражает меру достижения
целей организации. Для оценки настоящей стратегии компании следует,
прежде всего, определить, что представляет собой выбранная стратегия. Каков
подход компании к ведению конкурентной борьбы - стремится ли она достичь
минимальных в данной отрасли издержек производства или сосредотачивает свое
внимание на определенной группе потребителей и рыночной нише с целью отрыва от
своих преследователей. Другим важным моментом является определение конкурентной
позиции фирмы в данной отрасли товаров и услуг - степени ее вертикальной
интеграции и территориального охвата. Следует также определить и
проанализировать функциональные вспомогательные стратегии в областях
производства, маркетинга, финансов, трудовых ресурсов и так далее. Тщательное
изучение побудительных мотивов для каждого участка стратегии - каждого шага и
каждого функционального подхода - также внесет ясность в раскрытие существа
действующей стратегии. Оценка эффективности стратегии проводится на трех
различных уровнях - отдельного менеджера, на уровне функционального
подразделения, на уровне системы управления компании в целом. Критериями оценки эффективности менеджера
являются: потенциал менеджера - его квалификация, знания,
навыки, умения, психологические черты; труд менеджера - типовая сложность его заданий,
время, затрачиваемое на выполнение типовых задач; результаты труда менеджера во всех ракурсах: его
индивидуального труда, его вклада в показатели аппарата функционального
управления, в котором он работает, и, наконец, его вклада в результаты
деятельности подведомственного ему объекта управления. Оценка функциональных подразделений компании
проводится по следующим четырем позициям: оценка квалификации персонала подразделения. Эта
оценка представляет собой усредненную оценку уровня квалификации менеджеров и
специалистов, входящих в состав функционального органа управления; оценка организации управленческого труда в
подразделении. Здесь оцениваются формы и методы взаимодействия менеджеров
подразделения с объектом управления и между собой. В рамках этой процедуры
анализируется и оценивается целесообразность штатного расписания, распределения
служебных обязанностей в подразделении, а также документооборот подразделения; оценка технологии управления. Рассматриваются
современность и эффективность применяемых в управлении методик, использование
технических средств и компьютерных технологий в процессе управления; оценка результативности управленческой
деятельности. Эта оценка производится с учетом конкретных задач, стоящих перед
данным функциональным подразделением. Оценка на уровне управления компании в целом
отражается в большом наборе показателей, применяемых для характеристики его
деятельности. К этим показателям относятся: коэффициенты, характеризующие эффективность
использования персонала предприятия; коэффициенты, характеризующие финансовое
состояние компании; показатели, характеризующие инвестиционную
привлекательность стратегических решений. Заключение
Следует отметить, что оценка эффективности
является важным элементом разработки стратегических и плановых решений,
позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры,
разрабатываемых проектов и плановых мероприятий, и проводится с целью выбора
наиболее рационального варианта развития и способов его достижения. Оценке
эффективности должны подвергаться все стадии воплощения управленческих решений.
Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с
учётом двух основных направлений: по степени соответствия достигаемых результатов
установленным целям; по степени соответствия функционирования
кредитной организации объективным требованиям к содержанию деятельности. При оценке эффективности процесса управления
используются как количественные, так и качественные показатели. Они приобретают
нормативный или приближенный к нормативному характер и могут использоваться в
качестве критерия ограничений, когда кредитная организация изменяется в
направлении улучшения одного или группы показателей деятельности. Для качественной оценки эффективности управления
важное значение имеет соответствие системы управления (её организационной
структуры) объекту управления. Это находит выражение в сбалансированности
состава функций и целей управления, соответствии численности состава работников
объёму и сложности работ, полноте обеспечения требуемой информацией, ресурсами,
обеспеченности процессов управления технологическими средствами с учётом их
номенклатуры. Важными требованиями являются способность адекватного отражения
перспектив и корректного отображения динамики управляемых процессов,
непротиворечивость показателей. При оценке эффективности отдельных мероприятий
по решению руководством стратегических, текущих или оперативных задач
необходимо максимальное соответствие каждого показателя миссии организации и
полнота отражения достигаемого эффекта. Каждому варианту управленческого решения
соответствует определенное значение критерия эффективности, и задача
оптимального управления состоит в том, чтобы найти и реализовать такой вариант
решения, при котором соответствующий критерий принимает наивыгоднейшее
значение. Таким образом, повышение эффективности системы управления
предприятием предполагает нахождение наилучших организационных форм, методов,
технологии управления на каждом конкретном этапе на пути достижения
предприятием долговременного успеха.
Список использованных источников
Басовский,
Л. Е. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: учебное пособие / Л. Е.
Басовский. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 258 с. Виханский
О.С. Стратегическое управление: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.:
Гардарики, 2010. - 386 с. Владимирова
Л.П. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учебное пособие. - 5-е
изд., перераб. и доп. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2005.
- 400 с. Гольдштейн
Г.Я., Стратегический менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 2004. Дженстер
П., Хасси Д. Анализ сильных и слабых сторон компании: определение
стратегических возможностей / Пер с англ. - М.: Издательский дом «Вильямс»,
2013. - 210 с. Егоршин
А.П., Рождественнский В.Г. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. - Н.
Новгород: НИМБ, 2011. - 415 с. Зайцев
Л.Г., Соколова М. И.: Стратегический менеджмент - М.: «Юристъ», 2012. - 326 с. Зуб
А. Т.: Стратегический менеджмент: теория и практика - М.: «Аспект Пресс», 2002.
- 83 с. Идрисов
А.Б. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций. М.: Филинъ,
2003. - 145 с. Ильин
А.И. Планирование на предприятии: Учебник / А.И. Ильин. - 4-е изд., стереотип.
- Мн.: Новое знание, 2003. - 635с. Круглова
Н.Ю., Круглов М.И. Стратегический менеджмент. Учебник для вузов - М.:
Издательство РДЛ, 2010. - 326 с. Ламбен
Ж. - Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок / Перев. С англ. под ред.В.Б.
Колчанова. - СПб.: Питер, 2004. - 413 с. Лунев
В.Л. Тактика и стратегия управления фирмой: Учебное пособие. М.: Финпресс,
2002. - 247 с. Любанова
Т.П., Мясоедова Л.В., Олейникова Ю.А. Стратегическое планирование на
предприятии: Учебное пособие. М.: ПРИОР, 2009. - 315 с. Маркова
В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск:
Сибирское соглашение, 2011. - 288 с. Мескон
М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: «Дело ЛТД», 2012. - 384
с. Минцберг
Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий / Пер. с англ. Под ред Ю.Н.
Каптуревского. - СПб: «Питер», 2001. Соколова
М.И., «Корпоративная стратегия и корпоративное управление», №4, 2006. Стратегическое
планирование / Под ред. Уткина Э.А. М.: Ассоциация авторов и издателей
«ТАНДЕМ». Издательство «ЭКМОС», 2012. - 440 с. Фатхутдинов
Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. М.: ЗАО «Бизнес-школа
«Интел-синтез», 2002. - 640 с. Под показателем эффективности понимается числовая характеристика, которая позволяет оценить степень достижения поставленной цели. На практике всегда возникают трудности в выборе того или иного показателя эффективности. Показатель эффективности должен: 1) соответствовать цели стратегии предприятия и иметь ясный физический смысл; 2) быть универсальным, т.е. способным учитывать все основные свойства и особенности стратегии; 3) быть достаточно чувствительным к изменению параметров, влияющих на стратегию и существовать для всех возможных вариантов их изменений. Однако сложность стратегий хозяйственной деятельности не позволяет выбрать из числа обобщающих результативных показателей какой-либо один в качестве интегрального. Можно выделить, по меньшей мере, две группы показателей стратегической эффективности: показатели внешней эффективности и показатели внутренней эффективности. Первая группа показателей отражает динамику рыночных целей предприятия. Для внешней среды эффективность деятельности предприятия ассоциируется с его способностью удовлетворять, прежде всего, нужды потребителей. Поэтому для предприятия важно то, что чем больше величина спроса, тем значительнее “жизненное пространство”, в пределах которого оно может развиваться. Показатели доля рынка и темпы роста рынка неразрывно связаны с понятием емкости рынка, который можно определить как максимально возможный уровень спроса. Таким образом, доля рынка определяется в процентном выражении от емкости рынка, темп роста рынка характеризуется его динамикой в процентном выражении за ряд лет. Не менее важным для оценки эффективности деятельности является показатель уровня удовлетворенности спроса и уровень рыночной конкурентоспособности. Внутренняя эффективность показывает, каким образом, удовлетворение определенных потребностей сказывается на динамике собственных целей предприятия. Наиболее общей внутренней целью предприятия является размер будущей прибыли. Другим распространенным критерием является показатель объема продаж. Показателем стратегической эффективности инвестирования средств является критерий неотрицательной чистой дисконтированной прибыли, внутренней нормы окупаемости и производных от них показателей. Также часто используется показатель темпов роста реальных активов или собственного капитала. Как правило, выбор критерия стратегической эффективности не ограничивается каким-либо одним показателем, поскольку зависит от особенностей складывающейся ситуации, преобладающих (доминирующих) целей предприятия, а также наличия надежной и достоверной информации о состоянии внешней и внутренней среды. Поскольку возникает объективная необходимость комплексной оценки стратегии, при этом в качестве объектов оценки могут быть рассмотрены различные альтернативы выбранной базовой стратегии, в том числе и действующей на момент оценки стратегии. Возможны два подхода к комплексной оценке: 1. Оценка по интегральному показателю эффективности. 2. Оценка _______по комплексу критериев эффективности. Первый подход основан на оценке каждого альтернативного варианта стратегии оценке на базе обобщающего интегрального показателя эффективности по ожидаемому результату (эффекту) от принятия данной стратегии и предполагает два основных допущения: Определение однородной меры эффективности для различных целей стратегии. Поскольку наиболее общей мерой (критерием) эффективности является величина прибыли (дохода), то общая эффективность конкретной стратегии может быть определена как сумма “взвешенных” по целям результатов в виде прибыли (дохода). Учет возможных изменений в состоянии внешних условий, которые могут оказать существенное влияние на результаты реализации стратегии в целом. Поэтому результативность достижения каждой конкретной цели носит вероятностный характер. С учетом этого основные шаги методики оценки заключаются в следующем: 1. Определить меру эффективности по отношению к каждой цели. 2. Если полученные меры эффективности окажутся различными, то привести их к общей мере эффективности. При этом для целей, выраженных в количественном виде, можно построить функцию соответствия (т.е. “взвесить” единицы в которых измеряются различные цели). Для качественных целей меру эффективности определяют с помощью экспертных оценок (можно построить функцию предпочтения). 3. Определить относительную значимость целей по шкале от 0 до 1. 4. Определить для каждой цели вероятность достижения возможного уровня эффективности (результативности) при данной стратегии. 5. Суммировать “взвешенные” по целям результаты для каждой стратегии с целью получения ожидаемого эффекта от реализации стратегии в 7. Осуществить выбор наиболее эффективной стратегии. Второй подход основан на выделении комплекса критериев стратегической эффективности, наиболее соответствующие характеру целей предприятия и многомерной сравнительной оценке эффективности альтернативных вариантов стратегии. Основная трудность расчетов заключается в обосновании выбора критериев стратегической эффективности и вероятностной оценки неопределенности внешней среды. При этом одно из главных условий оценки заключается в количественной соизмеримости различных критериев, поэтому их значения должны быть выражены в относительных единицах. Разумеется всегда существует желание выбрать альтернативу, в которой затраты средств и риск были бы минимальны, а полученные результаты максимальными. Но на практике подобные альтернативы встречаются крайне редко. Поэтому и применяются методы комплексной многомерной сравнительной оценки, основанные на методе расстояний, который позволяет учитывать не только абсолютные величины показателей каждой стратегии, но и степень их близости или дальности до показателей стратегии-эталона. В связи с этим необходимо координаты сравниваемых стратегий выражать в долях соответствующих координат стратегии-эталона, взятой за единицу. Сущность этого метода заключается в определении стратегии эталона. Это несуществующая реально стратегия, которая характеризуется наилучшими значениями показателей. Каждая сравниваемая альтернатива рассматривается как точка в n-мерном эвклидовом пространстве: координатами точки являются величины показателей, по которым проводят сравнения. Тогда расстояние точки (одной альтернативы) от эталонного значения, координаты которого представляют собой наилучшие результаты по каждому показателю из совокупности, будет определять место данной стратегии в множестве сравниваемых. Каждый из показателей сравнения имеет весовой коэффициент, показывающий его значимость в общем объеме информации. Оптимальной будет стратегия, имеющая наименьшее значение комплексной оценки и, следовательно, минимально отличающееся от стратегии эталона. Данный метод показывает насколько каждая реальная стратегия отличается от стратегии эталона (т.е. расстояние каждой стратегии от эталона). Необходимые расчеты целесообразно проводить в соответствии с таблицей 2. Подчеркнем некоторые преимущества предлагаемой методики многомерной сравнительной оценки альтернативных стратегий. Во-первых, рассмотренная методика базируется на комплексном многомерном подходе к оценке такого сложного и неоднозначного феномена, как стратегия деятельности предприятия. Во-вторых, она учитывает возможные достижения всех альтернативных стратегий и степень их близости к показателям стратегии-эталона. В-третьих, предлагаемая методика делает количественно оценку эффективности стратегии, основанную на объективных критериях, что позволяет избежать субъективизма и более реально оценить результативность стратегии. Рассмотренная методика позволяет оценить не только ожидаемую эффективность стратегии, но и выбрать наиболее результативную стратегию из нескольких альтернативных. Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны. Размещено на http://www.allbest.ru/ КРИТЕРИИ ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ КОРПОРАЦИЕЙ
К.С. Николаева Качество корпоративного управления непосредственным образом сказывается на фундаментальных факторах долгосрочного устойчивого роста экономики. Во-первых, адекватное корпоративное управление, предполагающее прозрачность компании для заинтересованных участников, снижает стоимость источников ее финансирования, облегчает взаимодействие с рынком капитала. Кроме того, эффективное корпоративное управление непосредственным образом влияет на рыночную стоимость компании. Таким образом, на наш взгляд, при формировании или совершенствовании организационных механизмов стратегического управления корпорацией необходимо исходить из того, что вся система стратегического управления должна способствовать достижению ее основной цели деятельности долгосрочного роста акционерной стоимости компании темпами выше, чем в среднем по отрасли, при соблюдении разумного баланса интересов основными заинтересованными участниками бизнеса. При этом ключевыми организационными элементами данной системы, определяющими ее эффективность посредством влияния на фундаментальные факторы, являются система корпоративного управления и стратегический процесс1. Для системы корпоративного управления должны быть изучены следующие признаки ее эффективности: ¦ соблюдение общих принципов корпоративного управления; ¦ результативность деятельности совета директоров; ¦ финансовая прозрачность и раскрытие информации; ¦ соблюдение прав акционеров. Однако наличие эффективной системы корпоративного управления еще не является гарантией того, что принимаемые стратегические решения будут вести к эффективному развитию компании. Необходимо, чтобы высшие органы управления корпорацией эффективно взаимодействовали друг с другом в процессе стратегического управления ею. На основании анализа концепций стратегического управления корпорациями и практики организации процесса стратегического управления ими в России можно выделить следующие признаки эффективности процесса стратегического управления корпорацией: ¦ адекватное распределение полномочий и ответственности между участниками процесса; ¦ наличие у участников стратегического процесса своевременной и полной информации о внешней среде деятельности компании; ¦ наличие системы измерения стратегических результатов; ¦ эффективную мотивацию участников стратегического процесса и персонала компании на достижение стратегических целей; ¦ наличие и поощрение в компании предпринимательского духа; наличие эффективной системы контроля за реализацией стратегии и механизмов реакции на непредвиденные обстоятельства.Адекватное распределение полномочий и ответственности между участниками процесса. Эффективная организация стратегического процесса предполагает его системность, адекватное разделение обязанностей между участниками процесса, наличие понятных всем участникам критериев принятия стратегических решений, эффективные коммуникации между участниками стратегического процесса. Для соблюдения данного условия целесообразно разработать в компании регламент стратегического управления, который будет определять ответственность каждого из участников стратегического процесса и увязывать деятельность всех органов управления компании в единую цепочку. Наличие у участников стратегического процесса своевременной и полной информации о внешней среде деятельности компании. Никакой процесс стратегического управления не может быть эффективным без наличия у его участников полной, своевременной и адекватной информации о внешней среде корпорации. Главным поставщиком информации для процесса стратегического управления является маркетинговая информационная система. Многие компании в настоящее время создают отделы стратегического маркетинга, которые занимаются сбором, обработкой и анализом информации, необходимой для принятия стратегических решений. В их обязанности входят проведение маркетинговых исследований и изучение конкурентной среды, долгосрочных тенденций потребительского спроса и пр. Наличие системы измерения стратегических результатов. Для эффективного стратегического управления требуется не только своевременная и достоверная информация о деятельности компании, но и ясность стратегических целей и задач как для органов управления компанией, так и для рядовых исполнителей стратегии. Данное условие предполагает наличие четкой сбалансированной системы показателей исполнения. Данное условие особенно необходимо для эффективного анализа внутреннего состояния корпорации, а также для реализации, контроля и оценки исполнения стратегии. Эффективная мотивация участников стратегического процесса и персонала компании на достижение стратегических целей.
Порой даже удачная сформулированная стратегия не реализуется на практике, причем не из-за неожиданных изменений внешней среды, а в силу того, что ключевой персонал, ответственный за реализацию стратегии, недостаточно мотивирован на проведение изменений. Реализация данного условия требует порой сложного комплекса мер по изучению мотивации персонала компании и способов управления ею.
Наличие и поощрение в компании предпринимательского духа. Чрезвычайно важным условием эффективности стратегического процесса является наличие в компании предпринимательского духа. Это практически не формализуемый фактор внутренней корпоративной культуры, который трудно привить в короткие сроки извне. Однако развитие предпринимательского духа в ходе систематической работы вполне реально. Важно, чтобы работа по развитию предпринимательского духа в компании являлась безусловным приоритетом для ее руководства. Он влияет на богатство и разнообразие стратегических альтернатив, на эффективность реализации стратегии. В настоящее время во многих западных странах реализуется такой организационный механизм, как венчурные компании, которые способствуют эффективному использованию предпринимательского духа для реализации проектов с высокой степенью риска. Наличие эффективной системы контроля над реализацией стратегии и механизмов реакции на непредвиденные обстоятельства. В компании важно предусмотреть механизмы мониторинга, регулярного пересмотра, корректировки стратегии. Подобные механизмы должны учитывать необходимость привлечения совета директоров к утверждению изменений в стратегии. Таким образом, основные этапы стратегического процесса в корпорациях представляются следующими: ¦ определение сферы деятельности и стратегических установок; ¦ постановка стратегических целей и задач для их достижения; ¦ формулирование стратегии для достижения намеченных целей, стратегический выбор;реализация стратегического плана; ¦ оценка результатов реализации стратегии. Основными участниками стратегического управления в корпорации являются акционеры, совет директоров, менеджмент компании. Определенное влияние на процесс стратегического управления оказывают иные заинтересованные участники: персонал компании, потребители, кредиторы и потенциальные инвесторы, поставщики, государство, социальные и общественные группы. На стратегическое управление в корпорации существенное влияние оказывают правовые механизмы, нормы и обычаи делового оборота. Основным критерием эффективности системы стратегического управления является долгосрочный рост акционерной стоимости компании темпами выше, чем в среднем по отрасли, при соблюдении разумного баланса интересов с основными заинтересованными участниками бизнеса. Ключевыми организационными факторами эффективности стратегического управления являются эффективная система корпоративного управления и эффективная организация стратегического процесса. Литература корпоративный управление акционер персонал 1. Вагин С.Г. Глобальные тенденции инновационно-технологического развития // Вестн. Самар. гос. экон. ун-та. Самара, 2009. ? 9. С. 15-20. Размещено на Allbest.ru Порядок обязательного раскрытия информации. Анализ финансового состояния и хозяйственной деятельности ЗАО Банк "Советский". Рекомендации по совершенствованию системы корпоративного управления в части повышения уровня прозрачности и раскрытия информации. курсовая работа , добавлен 12.09.2013 Общая характеристика человеческого потенциала как основы организации и её производственного процесса. Раскрытие содержания стратегического управления как системы поиска и реализации долгосрочных преимуществ фирмы. Механизм стратегического планирования. презентация , добавлен 27.05.2013 Проблема корпоративного управления. Участники корпоративных отношений. Особенности развития корпоративного управления в Российской Федерации. Типы корпоративных объединений. Принципы управления корпорацией. Сущность и критерии корпоративного управления. контрольная работа , добавлен 22.11.2010 Методика анализа системы стратегического управления, его современное состояние и тенденции развития. Факторы, способствующие эффективному развитию стратегического управления. Организационный проект по совершенствованию стратегического управления. дипломная работа , добавлен 23.01.2011 Теория лидерства и стратегический менеджмент: "мягкие" факторы стратегического управления. Требования к лидерам, основные теории поведения. Инициирование корректирующих мер для улучшения условий воплощения в жизнь и подъема общей эффективности компании. контрольная работа , добавлен 30.01.2014 Понятие стратегического управления. Этапы стратегического управления. Факторы стратегии компании. Разработка и проектирование системы стратегического менеджмента в ООО "Металлист Плюс". Развитие предприятия с помощью замены устаревшего автотранспорта. курсовая работа , добавлен 29.08.2015 Основные способы оценки внутренней и внешней эффективности стратегического управления компанией. Направленность на повышение уровня качества производства товаров и услуг в основе японской системы стратегического управления. Проблемы разработки стратегии. контрольная работа , добавлен 29.07.2013 Основные типы управления. Подсистемы стратегического управления. Наиболее важные классы стратегической информации. Показатели, характеризующие состояние окружающей среды компании в системе стратегического планирования. Соотношение менеджмента и права. контрольная работа , добавлен 09.01.2011 Сущность стратегического управления, его особенности, предпосылки и эволюция. Модели стратегического управления. Сравнительная характеристика стратегического и оперативного управления. Особенности системы стратегического управления в зарубежных фирмах. реферат , добавлен 11.06.2010 Анализ производства и продвижения продукции на предприятии, формирование миссии и цели. Структура бизнес-процессов и документооборота системы стратегического управления. Разработка стратегического плана развития и оценка его экономической эффективности.
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Подобные документы